thumb

Hoe ga je als RvT om met grensoverschrijdend gedrag?

Memo | 28-2-2022 | 8 1
thumb

Na verschillende meldingen van grensoverschrijdend gedrag binnen grote organisaties, staat het onderwerp hoog op de agenda. Wat is de rol van de Raad van Toezicht hierin? Wat kun je doen vanuit je rol om het te voorkomen, en wat doe je als er een melding binnenkomt? We vroegen het aan Jacqueline Stolmeijer-Arends, LLM MBA BA, actief op het gebied van governance, bedrijfsvoering en ondernemerschap binnen de culturele sector.

Bij veel van de gevallen van grensoverschrijdend gedrag die de afgelopen weken in de media verschenen, blijkt dat de vrouwen (in deze gevallen) voor een externe route kozen: ze voelden zich niet veilig genoeg om het grensoverschrijdend gedrag eerst intern te melden, of werden daar niet voldoende gehoord. Hoe zorg je ervoor dat de cultuur binnen de organisatie zo is dat medewerkers zich wel serieus genomen voelen? En liefst, waar het ongewenste gedrag helemaal niet kan plaatsvinden?

Zorg voor een veilige werkomgeving

“Ten aanzien van de veilige werkomgeving is een hoofdrol weggelegd voor het bestuur, de RvT, de vertrouwenspersoon én de medewerkers. Alle betrokkenen hebben een rol in het versterken van de interne bedrijfsvoering, van een 'veilig en gezond huis' waarin iedereen optimaal kan functioneren ”, aldus Jacqueline Stolmeijer-Arends. “Vanuit een wettelijk kader is de werkgever verantwoordelijk voor een veilige werkomgeving en het beleid om ongewenst gedrag te voorkomen. En dan gaat het niet alleen om seksueel overschrijdend gedrag, maar ook om zaken zoals pesten, discriminatie en agressie. Zaken, kortom, die kunnen leiden tot psychische en sociale klachten.

Naast die wettelijke verantwoordelijkheid als werkgever zijn er sectorale governance codes die de verantwoordelijkheid van het bestuur en toezicht beschrijven. Hierin komt de rol van de toezichthouder terug als het gaat om het toezicht op de veilige werkomgeving en de rol van het bestuur hierin."

Preventief handelen: code of conduct

De RvT moet er dan ook op toezien dat er een goed preventief beleid komt en is binnen de organisatie, zegt Jacqueline. “Hieronder valt een code of conduct (of integriteitscode) – regels omtrent gedrag en hoe je daar vervolgens mee omgaat. Benoem hierin ook voorbeelden, maak het zo concreet mogelijk. Ga over de inhoud het gesprek aan, binnen de raad, met het bestuur en betrek hier de medewerkers bij. Wat voor soort organisatie wil je zijn? Welk gedrag tolereren we hier wel, en wat niet?”

Klachtenregeling- en commissie

“Als medewerker moet je ergens terechtkunnen met je klachten. Daar zijn verschillende routes voor, en één daarvan is de klachtenregeling. Hierin staat ook opgenomen welke maatregelen getroffen worden bij welke klacht. De klachtencommissie – die zowel intern als extern kan zijn – gaat aan de slag met de gemelde klachten. Bij grotere instellingen wordt de regie voor zo’n commissie vaak belegd bij HR. De kleinere instellingen, bijvoorbeeld binnen de cultuursector, hebben daar vaak noch de functionaris, noch de tijd of middelen voor. De culturele sector neemt daarin wel stappen, zoals de Stichting Sociale Veiligheid Podiumkunsten - op initiatief van de NAPK - met een onafhankelijke externe klachtencommissie.”

Rol van de vertrouwenspersoon

“Er moet een vertrouwenspersoon zijn binnen de organisatie. Ook deze kan extern zijn. Medewerkers moeten goed weten wat de rol is van de vertrouwenspersoon. Zijn of haar hoofdtaken zijn dan ook duidelijk benoemd: het opvangen, begeleiden en informeren van de medewerker, het voorlichten en informeren van de organisatie en het adviseren aan bestuur en RvT.

Leg vast wanneer en hoe vaak wordt gerapporteerd, op welke wijze het bestuur en de RvT worden geïnformeerd over meldingen, hoe hiermee is omgegaan en hoe de organisatie blijvend wordt geadviseerd over het borgen van de veilige werkomgeving. Vergeet hierin ook niet de zichtbaarheid van de vertrouwenspersoon voor de medewerkers, de drempel moet laag zijn.”

Organiseer als RvT je informatievoorziening

“Organiseer als RvT de informatievoorziening niet alleen via het bestuur of de directie, maar ook via andere wegen, zoals de medezeggenschap (personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad), externe opdrachtnemers (die met een frisse, objectieve blik naar de organisatie kijken) en/of de accountant. Benut ook het jaarlijkse medewerkerstevredenheidonderzoek en handel als dat nodig blijkt. Je spreekt twee keer per jaar met het medezeggenschapsorgaan; één keer met bestuur, één keer zonder. En houd contact met de managementlaag binnen de organisatie.

Een goed advies van Theo van Iperen (die dit nog beter bespreekt in het artikel ‘Hoe detecteer je organisatierot’): volg de route van de ‘normale bezoeker’. Hoe snel wordt dan de telefoon opgenomen? Hoe wordt erop gereageerd? Dat zegt vaak al iets over de cultuur binnen een organisatie.”

Grensoverschrijdend gedrag op de RvT-agenda

“Het is goed als het onderwerp grensoverschrijdend gedrag steeds weer terugkomt op de agenda van de RvT. Koppel hier ook aan hoe er vervolgens moet worden gehandeld. Zijn de preventieve maatregelen nog steeds actueel en werken ze? Hoe pakken we het op met onze directie? Organisaties die proactief aan de slag zijn gegaan met het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag, bijvoorbeeld in aparte werkgroepen, blijken goed te scoren op het gebied van openheid en veiligheid.

Het vraagt om kwetsbaarheid, maar het laat ook zien: wij vinden dit onderwerp belangrijk en wij geven het goede voorbeeld en werken aan een cultuurverandering, zoals ook wordt gepleit door bijvoorbeeld experts van de Universiteit Utrecht."

Wat doe je als RvT als er een melding binnenkomt?

“Leg vast wat je doet als er een melding via één van de loketten (melding bij de leidinggevende, bestuur of RvT en/of vertrouwenspersoon) binnenkomt. Start je dan gelijk een onderzoek? Of wacht je tot er meer meldingen zijn? Wie doet dat onderzoek? Hoe heb je het geregeld met de communicatie als er zaken in de media belanden? Is jouw woordvoerder hier voldoende op voorbereid? Leg het allemaal goed vast.

Realiseer je ook dat er vaak meer speelt dan alleen het probleem waarover melding is gedaan. Kijk dus breder: wat is hier nog meer aan de hand? Hoe zit het met de cultuur en veiligheid binnen de organisatie? Ben je een lerende organisatie waar ruimte is voor kwetsbaarheid en fouten en hoe wordt dat gefaciliteerd? Je ziet dat toezichthouders de actualiteit gebruiken om te investeren in het onderwerp en het hoger op de agenda zetten.

Juist omdat de toezichthouders op een afstand staan, kunnen zij het bestuur scherp houden en dit maatschappij-brede vraagstuk blijvend adresseren. Maar de toezichthouder moet ook tegenwicht bieden. Meike Bokhorst en Sjors Overman hebben recent relevant onderzoek gedaan naar bestuurlijk verval in de semi-publieke sector en benadrukken het belang van tegenspraak bij een lang zittende bestuurder. Pak dus de werkgeversrol, zeker wanneer de bestuurder al langer zit en het risico bestaat dat deze achterover gaat leunen.

Kortom: activeer je bestuur, controleer het opgestelde beleid, stimuleer organisatiebreed het gesprek en wees zichtbaar en aanspreekbaar: werken aan een veilige werkomgeving doe je als organisatie samen, maar ieder met de kennis van de eigen verantwoordelijkheid.