thumb

Boardroom dynamics en bestuurscrisis: praktische tips

Memo | 13-5-2020 | 241 | 12
thumb

Niemand zit op een bestuurscrisis te wachten. Ben je als RvC of RvT klaar voor zo’n mogelijke bestuurscrisis? En hoe kun je je daar dan zo goed mogelijk op voorbereiden? Of nog beter, hoe kun je voorkomen dat je door een bestuurscrisis verrast wordt? We vroegen het aan Hildegard Pelzer, directeur van Governance Support en co-auteur van het boek ‘Onvrijwillig. Lessen uit gedwongen vertrek van bestuurders'.

1 Ongecensureerd signalen inbrengen

“Zorg voor een lage drempel voor ieder lid van de RvC/RvT om ook vage signalen dat het misschien niet zo goed gaat met de bestuurder in te brengen. Het helpt als je als raad ook met regelmaat zonder de bestuurder overlegt. In die beslotenheid uit je dit soort signalen gemakkelijker en zullen collega’s zich vrijer voelen om erop te reageren. Nog een tip: geef nieuwe leden bijvoorbeeld na een half jaar de ruimte om zonder zelfcensuur te vertellen wat zij zien. Zo gebruik je hun frisse blik optimaal.

Dit vraagt om vertrouwen. Je moet erop kunnen vertrouwen dat je collega’s bij een kritisch signaal niet meteen een oordeel over de bestuurder vellen of – het andere extreem – het signaal zonder meer naar het land der fabelen verwijzen. Als anderen herkennen wat jij ziet, kun je concluderen, ‘hee, daar gaan we de komende tijd eens goed op letten’. 

2 Verzilver diversiteit  

“Idealiter kan iedereen zich binnen de raad goed uiten en wordt goed naar elkaar geluisterd vanuit de basishouding dat niemand de wijsheid in pacht heeft en niet alleen uit hoffelijkheid. En idealiter staat iedereen open voor een andere opvatting en zijn toezichthouders aan elkaar gewaagd. Ik denk dat iedereen zich daarvan bewust is. De vraag is alleen: gebeurt dat dan ook?

Een bestuurder zei ooit tegen mij: ik heb een dominant drietal in mijn RvC die de dienst uitmaakt. De RvC-leden meenden dat in hun raad alles gezegd kon worden. Ze waren er zelf tevreden over. Maar feitelijk had men de neiging om de opvattingen van het ‘drietal’ te volgen. Waarom? Die hadden de meeste ervaring en veel gezag. Er was dus – ongewild – een niet uitgesproken hiërarchie in de groep.

Het gevaar van zo’n hiërarchie werd duidelijk in onderzoek naar gedwongen vertrek van bestuurders dat we onlangs uitvoerden. Het gebeurde nogal eens dat de dominante groep te lang volhield dat de bestuurder prima functioneerde. Kritische signalen van collega’s kregen te lang te weinig aandacht.”

3 Ken je bananenschillen

“Ik durf te stellen dat bijna geen groep qua groepsdynamiek honderd procent functioneert. Dat is menselijk. Belangrijk is dat je de bananenschillen van je eigen groep kent en zo de kans dat je erop uitglijdt beperkt. 

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is moeilijk om de dynamiek in de groep waar je zelf deel van uitmaakt, te doorzien. Buitenstaanders zien dat beter. Vergelijk het maar met op vakantie gaan met een ander stel. Dat andere stel ziet patronen in de relatie met jouw partner, die je zelf niet doorhad en andersom. Daarom is het goed dat een RvC/RvT voor zijn zelfevaluatie ook input bij anderen, zoals de bestuurders, ophaalt en zo nu en dan met een externe op het eigen functioneren reflecteert.

Wat ook helpt is om samen eigen casuïstiek te evalueren. Dat levert vruchtbare inzichten op. Zoals voor een voorzitter die – toen een commissaris aangaf al vroeg te hebben gemeld dat de OR kritisch was over de bestuursvoorzitter – zich af vroeg: ‘Waarom heb ik dat niet gehoord?’ Nog beter is het om te leren van minder ingrijpende gebeurtenissen. Liever leren van een near accident dan van een accident.”

4 Bespreek het functioneren van de bestuurder in de raad

“De renumeratiecommissie voert het jaargesprek met bestuurders. Dat is de overheersende praktijk en dat is goed. Vaak zie je dat het nog geen gewoonte is om voorafgaand in de hele raad stil te staan bij hoe men tegen de bestuurder aankijkt, zeker niet als het al jaren goed gaat. Dat is opmerkelijk als men bedenkt dat toezichthouders het als een van de belangrijkste opgaven zien om ervoor te zorgen dat goede bestuurders aan het roer staan.

Het gesprek over het functioneren van de bestuurder zou een vast onderdeel moeten zijn van de jaaragenda van de raad. Het zorgt voor scherpte over het gewenste leiderschap. En het zorgt voor gemeenschappelijkheid in de raad hierover. Die gemeenschappelijkheid is broodnodig als de signalen groeien dat het misschien niet meer zo goed gaat.”

5 Wees duidelijk richting de bestuurder 

“Zorg ervoor dat voor de bestuurder duidelijk is wat van hem/haar verwacht wordt en vergewis je ervan dat de bestuurder hetzelfde beeld heeft van de verwachte performance en het soort leiderschap. Als die overeenstemming er niet is, zal het steeds meer gaan wrijven tussen raad en bestuurder en zal het in het ergste geval eindigen in een vechtscheiding.

Wees als raad eerlijk en duidelijk richting de bestuurder, niet alleen over de waardering, maar ook over de kritiekpunten. En over houding, gedrag en leiderschapsstijl. De bestuurders die we voor ons onderzoek spraken, waren nogal eens verrast over de aankondiging van een gedwongen vertrek. Deels omdat de toezichthouder niet duidelijk was geweest over de groeiende kritiek. En deels omdat de bestuurder niet goed geluisterd had. Hier zit belangrijk verbeterpotentieel, voor bestuurders en toezichthouders. En in het belang van de organisatie en de bestuurder als mens.”